Poza marką imitacyjną

Tworzenie marek imitacyjnych jest prostą i tanią metodą wprowadzania marek własnych. I na pewno wielu detalistów pójdzie tą drogą. Jednak zaraz potem pojawią się pytania ? co dalej robić z portfelem marek własnych. A przede wszystkim ? po co. Wytyczenie celów marek własnych zdefiniuje ich rozwój. Prawie na pewno w dalszej perspektywie zyskają one cechy marek „pełną gębą” ? z szerokim communication mixem i autonomicznymi strategiami. To będzie się opłacać.

Marki własne szwedzkiej sieci Hemköp, fot. Väsk, lic. CC BY 3.0

Marki własne szwedzkiej sieci Hemköp, fot. Väsk, lic. CC BY 3.0

Według szacunków firmy doradczej Rabobank[i], udział marek własnych w rynku żywności ma rosnąć bardzo dynamicznie i do roku 2025 osiągnąć 50% w skali globu. Najszybszy wzrost ma mieć miejsce w Europie Środkowej i Wschodniej, szczególnie w Polsce (11 pkt. proc. w ciągu 5 lat). Na to tempo składa się kilka czynników:

  • Wzrost działalności dyskontów, bazujących na markach własnych
  • Przedłużający się kryzys ekonomiczny, skłaniający konsumentów do większego zaangażowania rationale w zakupy
  • Powolny wzrost akceptacji dla marek własnych, płynący z przyzwyczajenia, budowanego przez duże sieci

Tak więc w ciągu najbliższych lat zaobserwujemy wysyp marek własnych, stworzonych głównie z myślą o konkurencji cenowej poszczególnych sieci sklepów z dyskontami i hipermarketami. Równie szybko do tychże sieci zawita fala zwątpienia: okaże się, że z dyskontami ceną wygrać się nie da, a marże z tanich marek własnych nieledwie równają się tym z co słabszych marek producenckich. A więc po co to wszystko?

Odpowiedzi kryją się w zachodzących obecnie przemianach w handlu detalicznym.

Problem ? koncentracja

Rynek handlu detalicznego w Polsce przeżywa czas niespotykanej wcześniej fali koncentracji, zarówno poziomej, jak i pionowej. Sieci sklepów łączą się, przyłączają mniejsze firmy, tworzą franczyzy. Jednocześnie duzi dystrybutorzy hurtowi stają się właścicielami sklepów. Jedni chcą w ciągu najbliższych lat sprzedać się jak najdrożej by uposażyć dzieci i wnuki, inni ? kupować jak najkorzystniej, rozbudowując potencjał przetrwania na coraz trudniejszym rynku.

I tu okazuje się, że marki własne pomagają. Analiza Coriolis Research[ii] wskazuje (wg danych z rynku amerykańskiego lat 90.), że sieci z mocnymi programami marek własnych częściej i z większymi sukcesami przejmowały konkurentów z mniejszą ofertą private labels. Badacze wskazali na wyższą rentowność marek własnych, pozwalającą szybciej gromadzić środki na przejęcia. Ale drugą stroną medalu jest też wycena przedsiębiorstw, w której portfel posiadanych marek stanowi ? także w Polsce ? czynnik istotny.

Rozwiązanie ? marka regionalna

Ciekawą specyfiką rynku polskiego na tle „rozwiniętych” jest wciąż duża rola dystrybutorów. Rola ta maleje (wg danych GUS z roku na rok detaliści kupują o ok. 5% mniej u hurtowników, za to więcej u producentów/ dystrybutorów krajowych), jednak dystrybutorzy mają wciąż duży potencjał i na pewno nie oddadzą łatwo pola. Jedną z broni, jaką mogą wykorzystać są właśnie marki własne.

Dystrybutor docierając do kilkuset sklepów w regionie, nawet luźno z nim związanych i kupujących rzadko, jest w stanie stworzyć minimalny rynek dla swojej marki własnej. Marka taka może stanowić czynnik wiążący detalistę z dystrybutorem dzięki wciągnięciu w grę konsumenta. Oczywiście, jeżeli pod marką będzie wystawiona dobra oferta. Konsument „ciągnąc” markę, będzie powodował bliższą współpracę detalisty z hurtownikiem ? właścicielem marki.

Marka dystrybutora w roli narzędzia zacieśniania relacji z detalistą może się okazać środkiem niezwykle efektywnym kosztowo. Stanowi bowiem doskonałe uzupełnienie środków „twardych”, takich jak franczyza czy programy motywacyjne: Dla tej pierwszej jako dodatkowy argument za przystąpieniem do sieci, dla tych drugich ? ułatwienie stopniowego wyzwolenia z kosztownego budowania relacji na bazie „coś za coś”.

Tu najlepiej zadziałać może marka kojarzona z regionem (dystrybutor działa z reguły na niewielkim obszarze, ograniczonym zasięgiem logistycznym), niedostępna w wielkich sieciach, ale w Twoim ulubionym sklepie za rogiem ? owszem. I to bez względu na szyld tego sklepu. Tak skonstruowana marka niesie oczywiście również korzyści dla detalisty.

Podobnie w regionalny ton mogą uderzać sieci detaliczne o wyraźnie ograniczonym geograficznym zasięgu. Dla tego typu sieci marka regionalna stanowi argument wobec klientów: Przyjdź do nas, kup produkt stąd, nie wspieraj obcych. Z łatwością można też kreując taką markę odwołać się do regionalnych idiomów, mocno oddziałujących na lokalnego klienta, a niemożliwych do wykorzystania przez marki ponadregionalne.

Problem ? rentowność

Jak niską rentowność jest w stanie zaakceptować polski detalista? Na rynku spożywczym nierzadko zadowala się dwoma procentami. A to już bardzo niewiele na ruchy cenowe, czy finansowanie innowacyjnych programów marketingowych, nie mówiąc już o przejęciach. Dlatego uwagę detalistów przyciąga marka własna, dająca na rynkach rozwiniętych przeciętnie o 10 pkt. proc. wyższą marżę.

Rozwiązanie ? zdywersyfikowanie marek własnych

Ale uwaga ? w pierwszym odruchu większość sieci, czując na plecach ciepły oddech dyskontów, odda tę dodatkową marżę walkowerem, byleby zbliżyć się do cen wielkich konkurentów. Można jednak nie oddawać marży, dzięki wykorzystaniu marek własnych produktów premium, niszowych, czy funkcjonalnych. Oczywiście opracować takiej marki na kolanie się nie da. Wymaga to inwestycji w pracę twórczą i badania. To już nie prosty benchmarking, ale branding przez duże „B”. Warto jednak oszacować i porównać te koszty ze spodziewaną premią. Tę zaś łatwo wyliczyć, znając historię sprzedaży produktu, który chcemy zastąpić marką własną. Będzie więc to branding obarczony minimalnym ryzykiem.

Jest to rozwiązanie raczej oczywiste dla sieci dużych sklepów. Wymaga bowiem szerokiego asortymentu w ogóle, tak, aby na półkach znalazło się miejsce na różnorodne marki własne, wraz z dopełnianymi/ dopełniającymi (niepotrzebne skreślić) markami producenckimi w szeregu kategorii. I rzeczywiście, hipermarkety stosują tę metodę. Czy jednak w mniejszym sklepie nie da się jej zastosować?

Jedyna mądra odpowiedź brzmi: zależy. Zależy od specjalizacji sklepów. Marki wyżej pozycjonowane służą budowie wizerunku sieci jako specjalisty w kategorii. Tutaj marki własne rzeczywiście mogą służyć wyróżnieniu sklepu za pomocą wysokojakościowej oferty.

Problem ? wyróżnienie sieci sklepów na rynku

Sieci mają problem z wyróżnieniem na rynku

Sieci mają problem z wyróżnieniem na rynku

Odpowiedzią na konsolidację rynku jest wyścig małych i dużych sieci franczyzowych. W Polsce wyścig ten osiąga wysokie tempo. Sklepy dobierane są według luźnych kryteriów, a przyłączenia sklepów odbywają się jak najniższym kosztem. Sieci ? zwłaszcza sklepów małopowierzchniowych ? mają nie lada problem z odróżnieniem się od konkurencji. Także i na tym polu marka własna może być pomocą.

Rozwiązanie ? program marek własnych wspierający sieć

Sery w niegdysiejszej sieci Kefirek stanowią dobry przykład. Klienci przyzwyczajani są do 2 marek serów i trzeciej ? wyrobów seropodobnych ? na różnych poziomach cenowych. Stała jakość produktów marek własnych i szeroki wybór (oferta uzupełniana markami producenckimi) stanowią konkretny reason to believe, ilekroć sieć mówi klientom o swojej nabiałowej specjalizacji.

Nasuwa się pytanie, kiedy marki własne powinny być ściśle związane z marką sklepu, a kiedy nie. Badacze Coriolis Research przedstawili liniowy model rozwoju marek własnych, w którym marki imitacyjne ustępują marce parasolowej (sklepu), z której z kolei ewoluują „prawdziwe”, samodzielne marki. Od tego modelu jest tak wiele odstępstw, że trudno wziąć go za kanwę własnej strategii. W istocie przed podjęciem tej decyzji należy przeanalizować szereg zmiennych. Ważniejsze z nich to m.in.:

  • Szerokość asortymentu private labels, liczba i zróżnicowanie kategorii
  • Waga asortymentu danej marki w asortymencie sieci
  • Pozycjonowanie cenowo-jakościowe względem marek producenckich
  • Relacja tegoż pozycjonowania do pozycjonowania cenowo-jakościowego sieci
  • Lojalność konsumentów względem sieci
  • Odsetek konsumentów uznających nasz sklep za sklep pierwszego wyboru przy zakupie produktu danej kategorii
  • Plany rozwoju sieci oraz innych biznesów właściciela marki własnej

Problem ? siła zakupowa

Konkurencja cenowa i koncentracja rynku zarówno pośredników, jak i dystrybutorów, sprawiają, że siły zakupowej zawsze brakuje. Nic więc dziwnego, że jest to jeden z podstawowych motywów wprowadzania private labels do oferty sieci. Można to zrobić ? z punktu widzenia relacji kupieckich ? dwojako.

Rozwiązanie ? agresja lub kooperacja

Model agresywny to po prostu zastąpienie marki producenckiej wysokomarżową marką własną. Jest to niekiedy wręcz pożądane, zwłaszcza gdy marka producencka jest słaba, a współpraca z dostawcą ? oporna. Wprowadzenie marki własnej oznacza wtedy znacznie lepsze warunki handlowe przy utrzymaniu, a niekiedy nawet podniesieniu poziomu komunikacji marki z konsumentem.

Jeżeli jednak nie chcemy, lub nie możemy zerwać z dostawcą, właściwy jest model kooperacyjny. Powiedzmy dostawcy: Możliwości twojej marki w naszych sklepach rosną powoli. Mamy jednak niszę na produkty pod marką własną. Jeśli będziesz elastyczny w negocjacjach ? może to właśnie ty będziesz je dostarczał. Otwieramy więc nowy obszar negocjacyjny, poszerzając pulę możliwych rozwiązań win-win.

Szybciej, łatwiej, efektywniej ? dzięki nowym mediom

Marki własne czeka więc dynamiczny rozwój. Czy pójdą w stronę marek regionalnych, specjalistycznych, czy premium, rozwój ten wspierać będą nowe media. Narzędzia umożliwiające prowadzenie szybkiej, efektywnej i skupionej na kliencie komunikacji są coraz bardziej dostępne i ? co ważne dla marek własnych ? coraz tańsze w zastosowaniu. Już teraz możemy sobie wyobrazić np. kampanię regionalnej marki sklepowej ze spotami video wyświetlanymi na urządzeniach przenośnych i komputerach właśnie w regionie.

Z kolei możliwość dodatkowej interakcji ? zabawy w punkcie sprzedaży jest atutem, którym marka sklepowa zawsze będzie górować nad producencką. Połączenie tych dwóch czynników oznacza dla właścicieli private labels możliwość tworzenia komunikacji dorównującej, lub przewyższającej skutecznością dotychczasowe starania marek producenckich.

Czego i Państwu życzę.

Ten artykuł czekał na publikację 4 lata, ale mam wrażenie, że jest coraz bardziej aktualny.

 


[i] Sebastian Schreijen, Private Label vs. Brands. An Insperabale Combination, Rabobank International, 2011

[ii] Towards Retail Private Label Success, Coriolis Research, 2002

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *