„Kto ma miękkie serce, ten ma twardą d…” – głosi stare przysłowie. Drugie, nieco młodsze, brzmi „Na marketingu jak na piłce nożnej – każdy się zna”. Z synergii zjawisk opisanych w tych przysłowiach wynika szczególna sytuacja szefa zespołu marketingu… i szczególne kompetencje, którymi musi się wykazać. W tym odpowiednią twardość.
Wszyscy cisną na marketing
Szefostwo ciśnie na wyniki. Sprzedaż na bieżące wsparcie. Nawet Anetka z Administracji nie ukrywa, że pewne rzeczy zrobiłaby lepiej. Wymagania i zażalenia trafiają do szefa marketingu. Ten zaś pełni rolę bufora. Świadomy szef marketingu zdaje sobie sprawę, że wszystkie te sygnały dzielą się z grubsza na:
- Całkiem głupie,
- wsteczne, ciągnące marketing i organizację niczym kotwica niewyciągnięta z wody,
- nawet rozsądne, ale niepasujące do strategii organizacji i marketingu samego w sobie,
- w pełni zasadne i godne wdrożenia, ale nie w tej chwili, nie tymi zasobami,
- w pełni zasadne, do wdrożenia natychmiast.
Można je też podzielić na takie, które pochodzą z „góry” – od C-suite, od sprzedaży oraz od innych osób w organizacji. Paradoksalnie, zarzuty czy naciski od szefostwa są dla menadżera marketingu prawdziwym złotem. Jeśli są zasadne – po prostu je wdrażasz. Zarząd daje Ci do tego dodatkową sankcję, co ułatwia np. przeprowadzenie niepopularnych zmian. Jeśli nie są – masz prostą drogę do dyskusji. A im więcej takich dyskusji, w których Twoje zdanie jest dobrze ugruntowane, tym lepiej. Edukujesz swój zarząd, sprawiasz że lepiej rozumie własną strategię i rolę marketingu. Nabierasz realnego wpływu na organizację. Tak naprawdę największym zagrożeniem ze strony szefów jest to, że nie będą mieli czasu lub ochoty na pogłębioną rozmowę. Ale to temat na osobny artykuł.
Po pierwsze słuchaj
Głosy z innych punktów w organizacji mogą być nawet bardziej niebezpieczne, jeśli je przeoczysz lub zignorujesz. „Tamci nas nie słuchają” jest dla prezesa bardziej niepokojącym sygnałem niż niedowiezienie – dość abstrakcyjnych dla niego – wskaźników marketingowych. Świadomy szef marketingu poświęca więc sporo czasu na komunikację z przedstawicielami innych komórek. Może to być kilkanaście lub nawet 30% jego czasu pracy. Należy to uwzględnić zarówno planując zatrudnienie i zadania takiej osoby, jak i będąc już na tym stanowisku.
Zresztą słuchanie sprzedaży jest jego podstawowym obowiązkiem. Handlowcy mają w głowach wszystkie insighty klienckie, obserwują nowinki wprowadzane przez konkurencję, mogą – i powinni być – barometrem w aparaturze monitorowania rynku. Jeśli przy okazji tego słuchania usłyszymy, że przydałaby się ulotka jak 15 lat temu, albo że człowiek z naszego zespołu nie oddzwonił do regionalnego, to też super. Możesz od razu wyjaśnić, że zamiast ulotki masz nowe, doskonałe narzędzie, a Twój pracownik był właśnie po uszy zaangażowany w wystawienie firmy na najważniejszych targach w Europie. Albo skorygować swojego pracownika.
„Strzały” z innych rejonów dotyczą najczęściej konkretnych sytuacji. Coś poszło nie tak i osoba spoza działu ma do nas zarzut. Może on być uzasadniony, bądź nie, tym bardziej, że najlepszą obroną bywa atak. Nie da się tego uniknąć – gdzie drwa rąbią, tam wióry lecą. I chociaż będzie cię to nudzić, czy budzić niesmak, musisz się interesować i każdy tego typu sygnał – jak to się teraz mówi – „zaadresować”. Tak, aby nie trafił pod nieodpowiedni adres. Kuriozalny przykład: dowiedziałem się raz, że moja pracownica „rozprasza chłopaków” z sąsiedniego działu. Poczytuję to sobie za potwierdzenie moich umiejętności rekrutacyjnych.
Skąd się biorą pociski?
Z mojego doświadczenia wynika, że narzekanie na marketing wynika zasadniczo z trzech rodzajów powodów:
Sprzedaż i inne komórki nie wiedzą co marketing robi, ani dlaczego. Może się nam wydawać, że skoro marketing tyle komunikuje na zewnątrz, to przecież każdy widzi, jak wiele tematów ogarnia. To zasadniczy błąd. W godzinach pracy nasi koledzy z magazynu czy księgowości nie śledzą firmowych sociali, a po godzinach… też. Odpoczywają od pracy, zresztą nie są przecież w targecie. Ponadto mają pełne prawo nie rozumieć Waszych decyzji. Dlaczego nie ma nas w telewizji? Dlaczego nie sponsorujemy szkółki piłkarskiej mojego syna? Dlaczego nie mamy takich promek jak w Żabce?
Marketing ma słabą pozycję w organizacji. Jeśli jest traktowany jako narzędzie wsparcia, a nie ośrodek, w którym wykuwa się przyszłość firmy, to ludzie będą oczekiwali wsparcia. I to takiego, które sami uznają za najlepsze. Jeśli marketing jest od robienia promek, to proszę, tu jest taka fajna promka u konkurencji, dlaczego jej nie powielimy!? Marketer w takiej organizacji, przy niewielkim lub żadnym wsparciu zarządu, ma ciężką orkę – przedefiniowanie roli marketingu zajmie lata. I ambitny szef marketingu powinien się zastanowić, czy tych lat nie może spożytkować bardziej produktywnie.
Wreszcie marketing jest krytykowany za własne błędy i niedociągnięcia. Literówki, coś się nie renderuje na mobile’u, gadżety nie wysłane do resellera – to widać, i to miewa znaczenie. Czasem najlepsze, co marketer może zrobić z krytyką, to przeprosić i poprawić.
Jak działa dobry bufor?
Szef marketingu, oprócz tego, że słucha organizacji, to musi przede wszystkim coś zrobić z tym, czego się dowiedział. Nie przełoży 1:1 na kolektyw, czy poszczególnych pracowników. Takie działanie miałoby bowiem zgubne skutki:
Frustracja prowadząca do wypalenia (tyle robimy, nie doceniają nas, wyolbrzymiają potknięcia, po co się starać). W przypadku marketingowców, od których wymaga się dużej samosterowności i inicjatywy – bardzo groźne zjawisko.
Gonienie w piętkę. Skoro jesteśmy oceniani przez pryzmat detali, doraźnego wsparcia sprzedaży itp., to na tym się skupimy. Feedback dotyczący drobnych spraw może przyćmić długofalowe cele i zadania. Sprawić, że marketerzy będą gonić od pożaru do pożaru, od jednej niezadowolonej buźki do następnej. Wszyscy wokół zaczną się w końcu uśmiechać, ale marketing przedsiębiorstwa pójdzie w dryf.
Zareaguj inteligentnie
Kiedy więc już zadbasz, aby krytyka trafiła do Ciebie, musisz inteligentnie zareagować:
- Odsiać ziarna od plew. Plewy to pomysły i wnioski z kategorii 1-3 – od całkiem głupich po nie do zastosowania. Nimi nie zawracaj głowy swoim ludziom. Czwórki i piątki, a więc wnioski „na kiedyś” i wnioski do wdrożenia natychmiast, to wyzwanie dla zespołu. Nie zapomnij podziękować za krytykę i pomysły, nawet jeżeli są plewami.
- Czwórki to tematy do dyskusji dla zespołu. Mogą stać się kreatywną pożywką dla Twoich ludzi. Z jednego niezbyt dopasowanego pomysłu może urodzić się kilka nowych, w tym co najmniej jeden świetny. Ponadto konstruktywna rozmowa nad cudzym pomysłem (właściwie przez Ciebie przedstawionym) da Twoim ludziom poczucie, że są osoby, które równie konstruktywnie myślą o Waszej pracy. To dobry bodziec dla morale zespołu.
- Piątki z kolei podzielimy na świetne pomysły i palące problemy. Wymagają one odmiennych podejść.
- Świetne pomysły po prostu się wdraża. Nie od rzeczy jest wyrazić wobec zespołu wdzięczność dla pomysłodawcy. Zrób to tak, aby Twoi ludzie poczuli zadowolenie, że ktoś myśli razem z nimi, a nie za nich.
- Palące problemy? Musisz je przetworzyć. Jeśli zakomunikujesz „N mówi, że przez błąd w landingu traci klientów” – budujesz mur między N a swoim działem. Zamiast pośpiesznej i zdecydowanej reakcji „Już to naprawiam” możesz uzyskać narzekanie „Znów ten N, malkontent”. Skoro ten landing rzeczywiście jest problemem, policz to i powiedz: „Mamy błąd w landingu, X% ruchu trafia w próżnię. To nam niszczy KPI”. Czasochłonne? Straciłeś minutę, by spojrzeć w Analyticsy, zyskałeś 5 na gównoburzy, która się nie odbyła. Korzyści zdrowotne – bezcenne.
Krótko mówiąc: „Ufajcie memu oku i szkiełku”. Z faktami się nie dyskutuje, na liczby się nie obraża. Pomijasz destruktywne emocje, wskazujesz proste rzeczy do poprawy. Nie oznacza to, że musisz być zimnym urzędnikiem. Zostawiasz ludziom miejsce na inne emocje, np. wstyd, ambicję.
Na koniec zadbaj o trzy kluczowe sprawy „na zewnątrz”
Komunikacja działań
Jak pisałem wyżej, ludzie z innych działów nie wiedzą, czym się zajmujecie. Zadbaj o regularną komunikację wewnętrzną Waszej aktywności. Nie tylko, kiedy zrobicie coś naprawdę dużego. Raz na miesiąc wrzuć na forum firmy krótką notatkę dot. działań i ich wyników liczbowych. Jeśli macie spotkania firmowe, zabierz na nich głos. Pokaż, jak dużo robicie i jak bardzo jest to ważne dla firmy.
System ticketowy
Może wydawać się śmieszne, że o tym piszę, ale wiele działów marketingu nawet w większych firmach nie ma tego typu narzędzia. A dlaczego powinny?
- Oszczędzamy czas. Większość „suplik” do marketingu to powtarzalne schematy: domówienie materiałów, poprawki błędów na stronach itd. Zamiast każdą z nich omawiać z interesariuszami, potraktujecie je jak proste punkty do odhaczenia.
- Nic nie ginie. Odpadają dyskusje pod hasłem „przecież pisałem”. W przyzwoitym systemie ticketowym, z dobrze ustawionym procesem, każdy interesariusz wie, co, kiedy, komu zostało dostarczone.
- Mamy narzędzie do pracy z „predylekcją” do niedoróbek. Miewamy takich ludzi w zespołach. Z systemem ticketowym zarówno oni, jak i ich przełożeni, mogą obserwować ilościowo wyrażone postępy jakości, a także wychwycić źródło problemów z jakością danego pracownika. Te okrągłe zdania napisałem na podstawie żywego doświadczenia. To naprawdę fajna pomoc dla menadżera, ale i dla pracownika.
Zasada 15%
Poświęcaj min. 15% swojego czasu na komunikację z ludźmi spoza działu i spoza zarządu. Dowiesz się mnóstwa rzeczy o firmie, konkurencji, klientach. Zapewnisz inne działy o swoim zainteresowaniu ich sprawami. Uzyskasz ich życzliwe zainteresowanie. Pozyskasz, lub sam wygenerujesz nowe idee. Zapobiegniesz kryzysom. To tylko niektóre korzyści z tego arcyważnego punktu w zakresie Twoich obowiązków.