Krzysztof Śpiewla

9 minut czytania

TL;DR: Jak premiować marketing z głową?

• Unikaj premii kwartalnych – kwartał w marketingu to za krótko. Generuje to chaos, nastawienie na „szybkie strzały” i konflikty z działem handlowym.
• Nagradzaj za budowanie marki – powiąż część rocznej premii z realizacją celów strategicznych (np. wzrostem świadomości marki), co zmusi zespół do długofalowego myślenia.
• Postaw na premie roczne od sprzedaży – to sprawdzony sposób na integrację marketingu i sprzedaży. Zmienia postawę marketerów, którzy zaczynają realnie wspierać handlowców – i vice versa.
• Dla stanowisk o wąskiej specjalizacji możesz rozważyć miks premii rocznej i kwartalnej za 1-2 konkretne, mierzalne zadania.
• Nie masz strategii marketingowej? Nie premiuj marketingowców w ogóle, bo nie będziesz wiedzieć, w co inwestujesz.

Do niedawna rozmowy z zarządami firm o premiach dla marketerów były trudne. Dlaczego w ogóle dawać premie i tak już drogim specjalistom? I za co, skoro ich praca jest płynna, a wyniki mało uchwytne? W moim ostatnim miejscu pracy etatowej przekonanie zarządu do włączenia ruchomej części wynagrodzeń dla mojego zespołu zajęło mi 1,5 roku.

Podejście to jednak się zmienia, a zmienia, bo musi. Już nawet HR-owcy zauważyli, że marketing jest mierzalny i zarządy potrafią oczekiwać odeń wyników liczbowych. Widać to w raportach płacowych np. firmy Grafton, czy Hays. Także pracownicy oczekują premii za wyniki – wg raportu Qmtach HR aż 66% z nich wolałaby model z premią zamiast jedynie płaskiej pensji. Skoro jest co mierzyć, jest i za co wynagradzać.

Można jednak wylać przy tym dziecko z kąpielą i albo przepuścić pieniądze, albo stracić dobrych pracowników.

Zarządzałem działami o różnej wielkości i korzystałem z różnych modeli premiowania (zanim to było modne). Dlatego mogę podzielić się doświadczeniem, aby Twoja firma nie popełniła błędów.

Typowy start: premia kwartalna za mierzalne „wskaźniki”

Kiedy zaczynamy premiować marketing, próbujemy wykorzystać znane schematy. Marketing i sprzedaż zwykle tworzą jeden pion w przedsiębiorstwie. Dlatego istnieje naturalna tendencja dyrektorów tych pionów, by je podobnie premiować. To znaczy w cyklu kwartalnym, za dowiezione liczby.

I kiedy taki dyrektor wchodzi w szczegóły, okazuje się, że sprawa nie jest taka prosta. Bo jeśli chodzi o dobór wskaźników, to ostatecznie jest zdany na samych marketingowców. Nawet jeśli ma niejakie pojęcie o wskaźnikach marketingowych, musi ograniczać się do dostępnych firmie pomiarów. A zazwyczaj są to pomiary z dwóch dziedzin. Z jednej strony zasięgi, odsłony, unique userzy, itp. a z drugiej wskaźniki sprzedażowe: leady, konwersje, wartość sprzedaży.

Zastosowanie wskaźników sprzedażowych będzie budziło opór i może wręcz demotywować marketerów. Dlaczego? Oczywiście padnie argument, że choćbyśmy (marketingowcy) podali handlowcom deal na tacy, nie mamy wpływu na to, czy sprzedaż go nie spieprzy. Słyszałem to dziesiątki razy. W firmach dynamicznie walczących o rynek, gdzie dużo się dzieje, darcie kotów marketingu ze sprzedażą jest częste. W takiej sytuacji propozycja premiowania marketingu za sprzedaż zamiast integrować te dwa zespoły może dolać oliwy do ognia. Oczywiście, można tego uniknąć, ale o tym za chwilę.

Drugie poważne zastrzeżenie budzi nagradzanie marketingu za sprzedaż w cyklu kwartalnym. W sprzedaży w kwartał można stracić i pozyskać wielu klientów, podpisać albo nie szereg umów dystrybucyjnych… Ale w marketingu kwartał to naprawdę krótko. Przygotowanie poważniejszego programu promocyjnego (lojalnościówka, program bonusowy za odsprzedaż), opracowanie dobrze działającej kampanii leadowej – to wszystko trwa tygodnie. Co marketing dla trade’u robi w czerwcu, będzie działało najwcześniej w połowie wakacji. A to, co naprawdę marketing daje, bez czego sprzedaż nie wyjdzie poza trwałe ograniczenia – silna marka – to zadanie na lata. Premiując marketerów od sprzedaży w kwartale odrywamy ich od sensownej pracy i przekierowujemy ich uwagę na chaotyczne gonienie chwilowych promocji.

Ponadto zdarza się, że w danym kwartale nastąpi jakiś strzał sprzedażowy, lub odwrotnie – kluczowy odbiorca nie złoży zamówienia. I już wszelkie starania wokół „szybkich promek” przestają być zauważalne.

No dobrze, pomyślmy więc o wskaźnikach marketingowych.

W szybko rozwijającym się przedsiębiorstwie zazwyczaj dostępne są pomiary ruchu w serwisie WWW, zasięgi z adsów i mediów społecznościowych, liczba i sentyment wzmianek. I to mogą być niezłe mierniki, ale tylko pod pewnymi warunkami:

• Wiemy, że mierniki te składają się na cele strategiczne. Np. mamy wyliczone, że do osiągnięcia X% świadomości wspomaganej marki potrzebujemy Y kontaktów z przekazem. Aby tak było, marketing musi posiadać dodatkowe, wyższe opomiarowanie. Np. zestawiając wyniki cyklicznego badania stanu marki z osiągniętymi wynikami minionych kampanii możemy planować kolejne kampanie.
• Używamy wskaźników obiektywnych i mało podatnych na prostą manipulację. Przykład: Przeprowadziliśmy bardzo udaną kampanię wideo. Kolega za nią odpowiedzialny miał dowieźć określoną liczbę wyświetleń. Wideo okazało się na tyle skuteczne, że generowało bardzo duży odsetek całkowitych obejrzeń. Kampania optymalizowana pod obejrzenia nie dowoziła założonej liczby wyświetleń – była lepsza, niż zakładaliśmy. W rezultacie na kilka dni przed końcem kwartału zmniejszyliśmy efektywność kampanii. aby tylko „wykręciły się” wyświetlenia. Taki mały manewr w dobrej wierze, ale równie łatwo można wykonać podobny w złej.

Już na etapie ustalania celów kwartalnych marketer może zaproponować przełożonym KPI łatwy do osiągnięcia. Z tej kampanii powinno wpaść 50 leadów? – do premii niech będzie 30. Obie strony zadowolone. Dyrekcja cieszy się, że ma realne wyniki liczbowe, marketer – ma premię w kieszeni już na początku kwartału. Jeżeli premia ma być nieformalną podwyżką, to mamy optymalną metodę. Ale przecież nie o to chodzi w ruchomej części wynagrodzenia. Żeby tego typu zadania dobrze działały, zarząd musi naprawdę biegle poruszać się w sferze wskaźników marketingowych, albo skorzystać z bezstronnego konsultanta, np. skontaktować się ze mną.

Z punktu widzenia wynagradzanego marketingowca mamy jeszcze jeden czynnik psychologiczny: Pracownik marketingu staje przed wyzwaniami jakościowymi, które trudno ubrać w liczby, a jednocześnie są kluczowe dla przedsiębiorstwa, a dla pracownika są źródłem dumy. Przygotować firmę do targów, zorganizować event czy produkcję spotu można lepiej lub gorzej, co może mieć ogromny wpływ na biznes. Jak to rozliczyć w Excelu? Czasem można szczegółową check-listą (przygotowanie do targów to: zapewnienie miejsca, zabudowa stoiska, szkolenie handlowców itd.). Można też próbować badać wrażenia odbiorców np. ankietą po evencie, można wreszcie spróbować oceny menadżerskiej (ale tu nie ma mowy o obiektywności). Z tych powodów szefowie unikają premiowania marketera „za zadanie”, ten zaś może mieć, poniekąd słusznie, wrażenie, że najważniejsza część jego pracy w kwartale nie została doceniona.

Pojawia się zatem pytanie:

Jak związać premie marketingu z wynikami sprzedaży?

Jako się rzekło, premiowanie marketingu za krótkoterminowe wyniki sprzedaży jest nie tylko niecelowe, ale i przeciwskuteczne. Chcesz sparaliżować marketing i odebrać mu wpływ na biznes – każ mu robić „szybkie strzały”. Nie znaczy to jednak, że premie dla marketingu nie mogą służyć integracji tych dwóch zespołów. Kluczem jest odpowiednia perspektywa czasowa.

Z mojego doświadczenia wynika, że premia od sprzedaży – ale roczna, a nie kwartalna – doskonale wpływa na współpracę marketerów z handlowcami. W IBSS Biomed zarządzałem m.in. product managerami. Niektórzy z nich mieli tendencję do żalów i pretensji względem zespołu przedstawicieli – z wzajemnością. Po wprowadzeniu rocznej premii od sprzedaży dla PM-ów dosłownie z dnia na dzień doświadczyłem zmiany ich postawy: nagle wszyscy (a nie tylko część) zaczęli wsłuchiwać się w potrzeby przedstawicieli, proponować kreatywne rozwiązania, atmosfera na styku działów się poprawiła.

Co więcej, motywacja do pracy rosła wraz ze zbliżaniem się końca roku. Zazwyczaj na początku roku mamy pełno chęci, w Q3 przychodzi przemęczenie, a pod koniec roku żyjemy już planami na kolejny. Dzięki premii rocznej można ten powolny, ale zauważalny spadek motywacji odwrócić – naprawdę to działa.

Ale to nie załatwia tematu.

Trzeba pomyśleć o perspektywie wieloletniej

Pozostaje bowiem niedocenione działanie wieloletnie, czyli to, co buduje sprzedaż nie tu i teraz, ale w przyszłych latach i na nowych rynkach – marka. Doskonała prezentacja na targach? Wysoce skuteczna kampania? Pokonanie głównego konkurenta w ilości sprzedaży? To wszystko ważne działania, bo budują markę – jej zasięg, rozpoznawalność, equity. Jednak jeśli nagradzamy marketerów ekstra za każde z nich, sprawiamy, że będą się skupiali właśnie na nich, a nie na marce. Będą sobie zadawali pytanie: jak najlepiej zrealizować to działanie. Ale jeśli zaczniemy ich wynagradzać za budowanie marki właśnie? Zaczną od pytania: jakie działania warto realizować dla naszej marki. A stawianie tego pytania oznacza szybszy, skuteczniejszy, zwinniejszy marketing.

Jeśli więc mamy standard pomiaru naszej marki zapisany w strategii marketingowej (gdzie celem jest np. w perspektywie N lat osiągnąć Z% świadomości wspomaganej w grupie A), to mierzmy ją co najmniej co roku – i tak musimy, skoro jest w strategii – i na tej podstawie wypłacajmy roczną premię marketingowcom.

Premia a odpowiedzialność za wynik

Wszystko to brzmi świetnie, ale nie każdy w dziale marketingu ma tę samą odpowiedzialność i wpływ na wyniki. Spotyka się rozmaite struktury – nieraz marketing ma nawet własny magazyn z własnymi magazynierami – czy oni też powinni dostawać premie za wzrost świadomości marki? Możemy dzielić tę odpowiedzialność, zresztą nieco inaczej za sprzedaż, a inaczej za budowę marki (np. PM odpowiada za sprzedaż swoich produktów, ale też w jakimś stopniu przyczynia się do wyniku marki jako całości) i może ona przyjmować postać procentowego podziału puli premiowej na cele sprzedażowy i brandingowy.

W przypadku specjalistów, odpowiedzialnych za wąski wycinek pracy marketingu zasadny może się okazać miks premii rocznych i kwartalnych. Co kwartał nagradzamy kluczowe bieżące zadania – to dobrze działa w przypadku event managera, czy specjalisty od jakiegoś wycinka działań marketingowych. W zależności od charakteru zadań, należy dążyć do kwantyfikowania oceny (specjalista od adsów – jak najbardziej, od eventów – już mniej). Jednak jeżeli to trudne bądź niemożliwe, na tym poziomie można zostawić uznaniową ocenę bezpośredniego przełożonego – szefa marketingu. Lepsze to, niż rzeźbienie sztucznych mierników. Jeden specjalista powinien mieć jedno, maksymalnie dwa zadania kwartalne – inaczej zgubi fokus. Wracając do magazynierów – tak, uważam, że każdy członek zespołu marketingowego, choćby symboliczną kwotą, powinien partycypować w nadrzędnym wyniku całości. W końcu od magazyniera też zależy prezentacja brandu na eventach, czy właściwe przygotowanie handlowców do pracy.

System premiowy dla marketingu – skomplikowana sprawa

Premie w dziale marketingu nie są prostą sprawą. Stanowią bardzo poważne narzędzie, które może zwielokrotnić efektywność działu marketingu, ale łatwo o błędy przy wdrożeniu. System premiowy musi być dowiązany do celów strategicznych marketingu. Powinien premiować dobrą współpracę ze sprzedażą (ale „na twardo” – wg wyników sprzedaży). W przypadku stanowisk wąskospecjalistycznych – uwzględniać ich specyficzne bieżące (kwartalne) zadania.

Podzieliłem się tu ogólnymi wytycznymi, które – jak sądzę – warto stosować w każdym przypadku. Nie ma jednak uniwersalnego systemu premiowego dla każdego działu marketingu. W zależności od jego wielkości i struktury oraz miejsca na mapie organizacji, dostępnych mierników – w każdej firmie będzie on inny. Jeśli chcesz uniknąć kosztownych błędów, warto poradzić się praktyka.

Podsumowanie

• Nie masz strategii marketingowej – nie premiuj marketingu, bo nie wiesz do końca, w co inwestujesz.
• Premie kwartalne to duże ryzyko i lepiej ich unikaj.
• Premie roczne są doskonałym motywatorem dla marketera.
• Masz zróżnicowany dział marketingu – dla specjalistów miksuj premię roczną z premiami kwartalnymi za zadania.